1. Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie
   1. Das Gebiet der Arbeits- und Organisationspsychologie
   2. Meilensteine in der Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie
   3. Forschungsmethoden in der Arbeits- und Organisationspsychologie
   4. Aufgaben und Kompetenzen von Arbeits- und Organisationspsycholog:innen
2. Arbeitsanalyse
   1. Definition und Zweck der Arbeitsanalyse
   2. Methodische Ansätze der Arbeitsanalyse
   3. Verfahren bei Arbeitsanalysen
   4. Methoden der Arbeitsanalyse
3. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
   1. Arbeitszufriedenheit
   2. Arbeitsmotivation
4. Arbeitsgestaltung
   1. Die Geschichte der Arbeitsgestaltung
   2. Zentrale Perspektiven der Arbeitsgestaltung
   3. Modelle der Arbeitsgestaltung
   4. Job Crafting
5. Arbeitsstress und Erholung
   1. Psychische Gesundheit im Arbeitskontext
   2. Verbreitung und Auswirkung von Stress
   3. Modelle zur Erklärung von Stress und Stressinterventionen
   4. Bedeutung von Erholung
   5. Modelle zur Erklärung von Erholung und Strategien zur Förderung von Erholung
6. Arbeitsbezogenes Lernen
   1. Arbeitsbezogenes Lernen
   2. Lehrprinzipien
   3. Der Personalentwicklungszyklus
7. Teams
   1. Definition: Gruppen vs. Teams
   2. Teambildung
   3. Teams und Führung
8. Lernende Organisation
   1. Was ist eine lernende Organisation?
   2. Lernklima und Lernkultur
9. Organisationsentwicklung und Organisationskultur
   1. Veränderung und Entwicklung in Organisationen
   2. Definition und Ebenen der Organisationskultur
10. Nachhaltigkeit in Organisationen
    1. Definition von Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsstrategien
    2. Die Ebene der Beschäftigten im Kontext Nachhaltigkeit
    3. Der Einfluss von Führungskräften auf die Nachhaltigkeit in Organisationen
    4. Die Ebene der Organisation im Kontext Nachhaltigkeit

Die Zusammenarbeit von Menschen in Organisationen wird ganz entscheidend von den formellen und informellen Prozessen der Interaktion und Kommunikation determiniert. Der Kurs befasst sich mit den theoretischen Grundlagen, Konzepten und Methoden der Arbeits- und Organisationsgestaltung und nimmt dabei die Auswirkungen auf das Erleben und Handeln der verschiedenen Organisationsmitglieder in den Blick.

1. Von der Kooperation zur Konfrontation
   1. Kooperation und Wettbewerb
   2. Formen der Kooperation
   3. Spieltheoretische Ansätze
   4. Der Weg in den Konflikt
2. Grundbegriffe der Konfliktforschung
   1. Was ist ein Konflikt?
   2. Konfliktarten
   3. Mobbing – eine besondere Konfliktart
   4. Die Stufen der Konflikteskalation
   5. Konfliktfestigkeit von Organisationen
3. Konfliktmanagement in der Arbeitswelt
   1. Konfliktkosten
   2. Das betriebswirtschaftliche Konfliktmanagement
   3. Elemente des Konfliktmanagements
4. Grundlagen der Kommunikationspsychologie
   1. Axiome der Kommunikation
   2. Bedeutung non-verbaler Kommunikation
   3. Das nachrichtenquadratische Modell: Die vier Seiten einer Nachricht
   4. Die Transaktionsanalyse als Analyse zwischenmenschlicher Kommunikation
   5. Gewaltfreie Kommunikation
5. Gesprächsführung und Moderation
   1. Gesprächs- und Fragetechniken beim Konfliktgespräch
   2. Die Gesprächsmoderation
6. Mediation als Instrument der Konfliktbewältigung
   1. Einführung und Grundlagen
   2. Einsatzbereiche der Mediation
   3. Prinzipien und Regeln
   4. Das Mediationsverfahren – Phasen und Abläufe

Im wirtschaftlichen Kontext treffen oftmals unterschiedliche Perspektiven von Verhandlungspartnern oder Parteien aufeinander. So entstehen oft Konflikte, weil die Beteiligten unterschiedliche Ziele verfolgen und Situationen unterschiedlich bewerten. Insbesondere vor dem Hintergrund der Transformations- und Restrukturierungsprozesse in den Unternehmen sind Konflikte aufgrund unterschiedlicher Interessen oftmals vorprogrammiert.

Damit die verschiedenen Sichtweisen der beteiligten Parteien nicht in einem Eskalations- und Vernichtungsszenario enden, sind Kenntnisse um das Wesen und die Struktur von Konflikten, Techniken zu deren Bewältigung sowie grundlegendes Wissen hinsichtlich der Möglichkeiten erfolgreicher Kommunikation auf verbaler und non-verbaler Ebene essentiell. Dieses Verständnis gilt es, den Studierenden im Rahmen des Kurses zu präsentieren und ihnen das notwendige Handwerkszeug zum Erkennen von Konflikten, zu deren Lösung sowie zur Führung von Verhandlungen zu vermitteln. In diesem Zusammenhang wird die Mediation als zunehmend gebräuchliches Verfahren der Konfliktlösung herausgestellt.

1. Einführung in das Change Management
   1. Begriffe und Definitionen
   2. Abgrenzungen des Change Managements
   3. Modelle des Wandels
2. Ursachen und Auslöser des Wandels
   1. Veränderung und Wandel
   2. Externe Auslöser des Wandels
   3. Interne Auslöser des Wandels
3. Das Unternehmen als Wandelhemmnis
   1. Hemmnisse auf Organisationsebene
   2. Kollektive Hemmnisse
   3. Wirtschatfliche Hemmnisse
4. Widerstand auf individueller Ebene
   1. Erscheinungsformen individuellen Widerstands
   2. Ursachen und Auslöser individuellen Widerstands
   3. Behandlungen von Widerständen
5. Change als Managementaufgabe
   1. Erfolgsfaktoren des Change Managements
   2. Managementaufgaben im Change
   3. Arbeitspakete des Change Managements
6. Leading Change
   1. Erfolgsfaktor Führung und Führungsperson
   2. Führungsrollen und -funktionen
   3. Change-Kommunikation
7. Management von Change-Projekten
   1. Change-Management-Modelle
   2. Organisation des Change Managements
   3. Controlling und Evaluierung von Change-Projekten

Das Tempo von Veränderungen in Märkten, Technologien und Kundenverhalten hat sich signifikant erhöht. Gleichzeitig bieten sich hierdurch auch die größten Wachstumschancen für Unternehmen – neue Geschäftsmodelle, zusammenwachsende Märkte, verändertes Kundenverhalten. Diese Zukunftspotenziale zu nutzen, fordert von Unternehmen, Veränderungen wirksam und schnell umzusetzen. Hierfür ist es essenziell, um die Bedeutung, die Struktur, die Rollen des Beteiligten, mögliche Widerstände und die Kommunikation im Rahmen des Change Managements zu wissen.

Sehr viele Change-Programme scheitern regelmäßig in der operativen Umsetzung. Deshalb ist Wissen um das systematische Vorgehen im Veränderungsprozess notwendig, um den Wandel im und von Unternehmen erfolgreich steuern zu können. Menschen und Prozesse spielen dabei die zentrale Rolle.

1. Organisationsverständnis der Organisationsentwicklung
   1. Organisationsbegriff
   2. Entwicklung organisationstheoretischer Ansätze
   3. Organisationsprinzipien und Organisationsformen
2. Grundlagen der Organisationsentwicklung
   1. Begriff und Abgrenzungen
   2. Geschichtliche Entstehung der Organisationsentwicklung
   3. Kritik am Konzept der Organisationsentwicklung
3. Modellannahmen der Organisationsentwicklung
   1. Menschenbild der Organisationsentwicklung
   2. Phasenmodelle
   3. Organisationaler Burn-out und organisationale Resilienz
4. Systemische Organisationsentwicklung
   1. Theoretische Grundlagen
   2. Implikationen für die systemische Organisationsentwicklung
5. Entwicklung der Unternehmenskultur
   1. Theoretische Grundlagen
   2. Kulturanalyse
   3. Kulturentwicklung
6. Entwicklung des organisationalen Lernens
   1. Grundgedanken und Definitionen
   2. Lernebenen: Wie lernen Organisationen?
   3. Entwicklung der lernenden Organisation

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind sämtliche Organisationen einem ständigen Wandel unterworfen. Diesen Wandel positiv zu gestalten, ist eine Hauptfunktion der verantwortlichen Führungskräfte und Zeichen für ein erfolgreiches Management. Häufig geben Anlässe wie der Wegfall oder die Erschließung von neuen Geschäftsfeldern, Fusionen und Standortverlagerungen den Ausschlag, aber auch kontinuierliches Unternehmenswachstum, technologische Verbesserungen und gesellschaftliche Veränderungen sind Gründe für zum Teil weitreichende Maßnahmen der Weiterentwicklung von Organisationen.

Hierzu ist es notwendig, die Grundlagen der Organisationsentwicklung zu kennen, deren Gegenstandsbereich die Prozesse der Veränderung der handelnden Personen sind. Diese Kenntnisse sind von zentraler Bedeutung, um Veränderungen umzusetzen. Dieser Kurs zeigt die wichtigsten Modelle und Menschenbilder auf, die als Grundlage der Organisationsentwicklung dienen. Da die Unternehmenskultur ein zentraler Bestandteil der Organisationsetwicklung ist, werden sowohl die Analyse als auch die Entwicklung der Unternehmenskultur dargestellt. Außerdem werden die wichtigsten Aspekte der Lernenden Organsiation thematisiert.

1. Ziele und Aufgaben von Personalentwicklung
   1. Definition und Abgrenzung von anderen HR-Funktionen
   2. Verortung im Unternehmen
   3. Klassische Personalentwicklung vs. systematische Personalentwicklung
2. Zyklen der Personalentwicklung
   1. Bedarfsanalyse
   2. Zieldefinition
   3. Gestaltung der Maßnahme
   4. Durchführung der Maßnahme
   5. Erfolgskontrolle
   6. Transfersicherung

3. Methodischer Werkzeugkoffer der Personalentwicklung − eine Auswahl
   1. Wissensvermittlung im klassischen Sinn
   2. Coaching und (Cross-)Mentoring
   3. Training on the job
   4. Projektarbeiten

4. Möglichkeiten und Grenzen der Erfolgskontrolle
   1. Grundlagen des Bildungscontrollings
   2. Wirksamkeitskontrolle: Evaluation des Lernerfolgs
   3. Bildungscontrolling: Kosten und Rentabilität
   4. Bildungscontrolling: Kennzahlen

5. Stakeholdermanagement
   1. Bedeutung des Stakeholdermanagements für die Personalentwicklung
   2. Wer ist eigentlich der Kunde?
   3. Einbindung der Interessenvertretung
   4. Zielgruppenorientierung

6. Herausforderungen der Zukunft
   1. Digitalisierung − Lebenslanges Lernen wann und wo man will?!
   2. Generation X, Y und Z − Unternehmensinteresse = individuelle Wünsche?

Personalentwicklung ist kein Selbstzweck. Personalentwicklung verfolgt als Supportfunktion in Unternehmen verschiedene Ziele − unabhängig von der Unternehmensgröße stehen in jedem Fall unternehmerische, strategische und ökonomische Aufträge hierbei im Vordergrund. Dieser Kurs bietet einen Überblick über die Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung, definiert die Kernprozesse und grenzt Personalentwicklung von anderen wichtigen Unternehmensfunktionen ab, die nicht selten auch im Bereich der Human Ressourcen angesiedelt sind. Es werden verschiedene Methoden vorgestellt, die im Rahmen des klassischen Personalentwicklungszyklus ihre Anwendung finden (können). Neben der Anwendung von und der Entscheidung für die richtige Methode darf die rechtzeitige und konsequente Einbindung relevanter Stakeholder keinesfalls vergessen werden. Betroffene zu Beteiligten zu machen, gilt auch in der Personalentwicklung − der methodische und inhaltliche Überraschungseffekt ist nicht zielführend. Aus diesem Grund wirft der Kurs auch einen Blick in Richtung „Kunde“, „Interessenvertretung“ und generelle Zielgruppenorientierung. Die Güte von Personalentwicklungsmaßnahmen zu beurteilen ist nicht trivial und lässt sich entweder nur über einen längeren Zeitraum bzw. „über Umwege“ beurteilen. In diesem Kurs werden verschiedene mögliche Bewertungsansätze vorgestellt sowie „Bildungscontrolling“ und Formen einer „Wirksamkeitskontrolle“ vorgestellt. Abschließend wagt der Kurs einen Blick in die Glaskugel und setzt sich mit den Herausforderungen auseinander, die sich perspektivisch der Personalentwicklung stellen werden.

• Der Inhalt dieses Kurses liegt schwerpunktmäßig in der Gegenüberstellung und dem Vergleich von klassischer Personalentwicklung und systemischer Personalentwicklung.

  Es geht hierbei nicht um eine kategorisches „entweder-oder“, sondern um die Betrachtung, wo und wie die Ansätze sich u. U. sogar ergänzen. In einem ersten Schritt wird die klassische Personalentwicklung vertieft beleuchtet und ihre „Ansatzpunkte“ im Unternehmen genauer betrachtet. Wo setzt PE an? Wer redet darüber mit wem? Wer ist Auftraggeber, wer ist Auftragnehmer, wer ist Nutzer/Kunde? Was ist das Ziel der klassischen PE? Im nächsten Schritt geht es darum, systematische PE kennenzulernen und zu verstehen, sowie ihre Wurzel in der Gestalt-/Systemtheorie zu begreifen.

  Welche Gesetzmäßigkeiten liegen der systemischen Personalentwicklung zugrunde? Wer ist hier Beteiligter? Gibt es unbeteiligte Einheiten?

  Anhand von Beispielen werden die diversen Werkzeugkoffer der systematischen PE operationalisiert. Im Rahmen der Seminararbeit können die Studierenden ausgewählte Themenfelder der systemischen Personalentwicklung sowohl aus Sicht des Mitarbeiters als auch aus der Perspektive des Personalentwicklers bearbeiten.

Der Mitarbeiter, aber auch alle anderen Akteure werden als aktive Bestandteile in der Personalentwicklung angesehen. In Personalentwicklungsmaßnahmen investieren Unternehmen viel Geld, nicht immer führt die Investition zum gewünschten Ergebnis und zahlt sich dergestalt aus, dass sie hilft, das strategische Unternehmensziel zu erreichen.

Die Gründe hierfür mögen unterschiedlich sein und teilweise im Teilnehmer, im Durchführer oder in der falschen Auswahl der Maßnahme liegen.

Häufig liegt es daran, dass die gesamte Organisationseinheit der Personalentwicklung oder aber zumindest deren Methoden und die entwickelten oder zugekauften Maßnahmen nicht genügend in das Gesamtunternehmen integriert sind.

Ziel der Systematischen Personalentwicklung ist es, dass Mitarbeiter sich als mitgestaltendes Mitglied des Unternehmens sehen, verstehen, fühlen, als solches wahrgenommen und angesehen werden. Der Mitarbeiter des Unternehmens wird quasi zum Unternehmer.

Personalentwicklung ist im systemischen Sinne keine zentrale Einheit, die „extern“ steuert, sondern integrierter Bestandteil des Unternehmens.

Sie setzt an den Grundsätzen von Gestalttheorie an:

• Systeme entstehen durch Interaktion von Menschen und entwickeln systemimmanente Regeln (Gesetz der Übersummativität).

• In Systemen gibt es keine linearen wenn-dann-Beziehungen, um den Gleichklang zu erhalten muss auch „B“ geändert werden, wenn sich „A“ ändert (Komplexität).
• Jedes Systemmitglied gestaltet das System mit − egal welcher Hierarchiestufe (Redundanz).
• Jedes System hat die Funktion a) Selbsterhalt und die Funktion b) Weiterentwicklung − beide Funktionen werden durch das System gegengleich gesteuert.

Dieser Kurs erfüllt diese theoretisch klingenden Worte mit Leben.