Viele Entscheidungen werden nicht ausschließlich auf finanzieller oder wertschöpfungsbezogener Grundlage, sondern auf Basis persönlicher Agenden, persönlicher Vorlieben oder internem Wettstreit getroffen. Dieser Kurs zielt daher darauf ab, ein klares und theoriegeleitetes Verständnis von Verhalten, Interaktionen und Konflikten in Organisationen zu vermitteln.

Der Kurs beschäftigt sich daher intensiv mit den psychologischen, soziologischen und anthropologischen Grundlagen und Dynamiken in Organisationen. Ausgehend von den beiden kritischsten Verhaltensvariablen im Arbeitskontext, Performance und Commitment, werden Variablen und Zusammenhänge diskutiert, die wesentlichen Einfluss auf diese haben. Im Einzelnen werden organisationale, gruppenbezogene und Individualmechanismen sowie Individualcharakteristika als Erklärungsgegenstände eruiert.

Im Rahmen der Organisationalen Mechanismen werden Unternehmenskultur und Organisationsstruktur diskutiert. Im Rahmen der gruppenbezogenen Mechanismen werden Führungsstile, Machtstrukturen, Verhandlungsstrategien sowie Gruppendynamik und Heterogenität erörtert. Individualmechanismen umfassen Arbeitszufriedenheit, Stress, Motivation, Fairness, Vertrauen und Entscheidungsfindung. Auf diese wirken wiederum die Individualcharakteristika (Fähigkeiten und Persönlichkeit) ein.

1. Einführung in Organizational Behavior
   1. Einstellungen und Verhalten als Determinanten von Performance und Commitment
   2. Organisationale Mechanismen
   3. Gruppenbezogene Mechanismen
   4. Individualcharakteristika
   5. Individualmechanismen
2. Zielgrößen: Performance und Commitment
   1. Performance
   2. Commitment
3. Organisationale Mechanismen
   1. Unternehmensstruktur
   2. Unternehmenskultur
4. Gruppenbezogene Mechanismen
   1. Führungsstile
   2. Machtstrukturen
   3. Verhandlungsstrategien
   4. Teamdynamiken
   5. Diversity
5. Individualcharakteristiken
   1. Fähigkeit und Intelligenz
   2. Persönlichkeit
6. Individualmechanismen
   1. Job Satisfaction
   2. Stress
   3. Motivation
   4. Vertrauen
   5. Gerechtigkeit
   6. Lernen und Entscheiden

Aufgrund des technologischen Wandels benötigen Organisationen und Unternehmen immer mehr Mitarbeiter mit speziellen Kompetenzen, die zunehmend weniger in der erforderlichen Anzahl und Qualität verfügbar sind. Zudem bewerben sich diese auch nicht mehr von sich aus bei den Unternehmen. Der Personalbeschaffungsmarkt hat sich inzwischen von einem Arbeitgebermarkt zu einem Bewerbermarkt entwickelt. Um dennoch den Bedarf an Mitarbeitern zu decken, müssen Unternehmen zunehmend ungewöhnliche Wege gehen. Sie sind außerdem gefordert, eine Passung zwischen Position, Unternehmen und Mitarbeiter sicherzustellen. Hierfür sind Kenntnisse der Personalpsychologie ebenso unabdingbar wie Maßnahmen zur Entwicklung von erforderlichen Kompetenzen für den Unternehmenserfolg.

Studierende lernen die gängigen Begriffe, theoretischen Ansätze und Methoden zur Überprüfung der Passung zwischen Bewerber/Interessent und Arbeitsplatz ebenso kennen wie verschiedene Methoden zur Rekrutierung von neuen Mitarbeitern. Es wird darüber hinaus die Bedeutung und die Art der Integration von neuem Personal in der Organisation behandelt. Die Studierenden werden mit der Rolle und Funktion des Kompetenzmanagements als Grundlage für die Auswahl und für die Planung von Entwicklungsmaßnahmen vertraut gemacht. Instrumente zur Beurteilung von Handlungsergebnissen sowie rechtliche Rahmenbedingungen runden den Kurs ab.

Nach Abschluss des Kurses sind die Studierenden in der Lage, den gesamten Zyklus eines Mitarbeiters im Unternehmen qualifiziert und kompetent zu initiieren, durchzuführen und zu betreuen.

1. Aufgaben und Herausforderungen der Personalpsychologie
   1. Marktdynamik und Technologiedynamik
   2. Organisationsdynamik und Wertedynamik
2. Anforderungsanalyse
   1. Definition und Ziele
   2. Methoden und Verfahren
   3. Stellenprofile

3. Mitarbeiterrekrutierung
   1. Definition und Methoden der Ansprache
   2. Quellen und Wege der Ansprache

4. Personalmarketing und Employer Branding
   1. Definition, Ziele und Personalmarketingmix
   2. Abgrenzung Personalmarketing versus Employer Branding
   3. Aufbau einer Arbeitgebermarke
   4. Bedeutung Employer Branding und Employer Branding-Strategie

5. Personalauswahl
   1. Prozess der Personalauswahl
   2. Gütekriterien
   3. Arten von Personalauswahlverfahren

6. Onboarding – Integration neuer Mitarbeiter
   1. Ziele und Nutzen
   2. Theoretische Grundlagen und Maßnahmen

7. Kompetenzmanagement und Personalentwicklung
   1. Gegenstandsbereiche und Werkzeuge des Kompetenzmanagements
   2. Diagnose des Entwicklungsbedarfs
   3. Entwicklungsmaßnahmen
   4. Transfersicherung

8. Leistungsbeurteilung
   1. Verhaltensbeurteilung und Feedbackkultur
   2. Mitarbeitergespräch

9. Rechtliche Aspekte
   1. AGG
   2. Kündigung und Auflösung
   3. Arbeitszeugnisse

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind sämtliche Organisationen einem ständigen Wandel unterworfen. Diesen Wandel positiv zu gestalten, ist eine Hauptfunktion der verantwortlichen Führungskräfte und Zeichen für ein erfolgreiches Management. Häufig geben Anlässe wie der Wegfall oder die Erschließung von neuen Geschäftsfeldern, Fusionen und Standortverlagerungen den Ausschlag, aber auch kontinuierliches Unternehmenswachstum, technologische Verbesserungen und gesellschaftliche Veränderungen sind Gründe für zum Teil weitreichende Maßnahmen der Weiterentwicklung von Organisationen.

Hierzu ist es notwendig, die Grundlagen der Organisationsentwicklung zu kennen, deren Gegenstandsbereich die Prozesse der Veränderung der handelnden Personen sind. Diese Kenntnisse sind von zentraler Bedeutung, um Veränderungen umzusetzen. Dieser Kurs zeigt die wichtigsten Modelle und Menschenbilder auf, die als Grundlage der Organisationsentwicklung dienen. Da die Unternehmenskultur ein zentraler Bestandteil der Organisationsetwicklung ist, werden sowohl die Analyse als auch die Entwicklung der Unternehmenskultur dargestellt. Außerdem werden die wichtigsten Aspekte der Lernenden Organsiation thematisiert.

1. Organisationsverständnis der Organisationsentwicklung
   1. Organisationsbegriff
   2. Entwicklung organisationstheoretischer Ansätze
   3. Organisationsprinzipien und Organisationsformen
2. Grundlagen der Organisationsentwicklung
   1. Begriff und Abgrenzungen
   2. Geschichtliche Entstehung der Organisationsentwicklung
   3. Kritik am Konzept der Organisationsentwicklung
3. Modellannahmen der Organisationsentwicklung
   1. Menschenbild der Organisationsentwicklung
   2. Phasenmodelle
   3. Organisationaler Burn-out und organisationale Resilienz
4. Systemische Organisationsentwicklung
   1. Theoretische Grundlagen
   2. Implikationen für die systemische Organisationsentwicklung
5. Entwicklung der Unternehmenskultur
   1. Theoretische Grundlagen
   2. Kulturanalyse
   3. Kulturentwicklung
6. Entwicklung des organisationalen Lernens
   1. Grundgedanken und Definitionen
   2. Lernebenen: Wie lernen Organisationen?
   3. Entwicklung der lernenden Organisation

Der Mitarbeiter, aber auch alle anderen Akteure werden als aktive Bestandteile in der Personalentwicklung angesehen. In Personalentwicklungsmaßnahmen investieren Unternehmen viel Geld, nicht immer führt die Investition zum gewünschten Ergebnis und zahlt sich dergestalt aus, dass sie hilft, das strategische Unternehmensziel zu erreichen. Die Gründe hierfür mögen unterschiedlich sein und teilweise im Teilnehmer, im Durchführer oder in der falschen Auswahl der Maßnahme liegen. Häufig liegt es daran, dass die gesamte Organisationseinheit der Personalentwicklung oder aber zumindest deren Methoden und die entwickelten oder zugekauften Maßnahmen nicht genügend in das Gesamtunternehmen integriert sind. Ziel der Systematischen Personalentwicklung ist es, dass Mitarbeiter sich als mitgestaltendes Mitglied des Unternehmens sehen, verstehen, fühlen, als solches wahrgenommen und angesehen werden. Der Mitarbeiter des Unternehmens wird quasi zum Unternehmer. Personalentwicklung ist im systemischen Sinne keine zentrale Einheit, die „extern“ steuert, sondern integrierter Bestandteil des Unternehmens.

Sie setzt an den Grundsätzen von Gestalttheorie an:

Systeme entstehen durch Interaktion von Menschen und entwickeln systemimmanente Regeln (Gesetz der Übersummativität).

In Systemen gibt es keine linearen wenn-dann-Beziehungen, um den Gleichklang zu erhalten muss auch „B“ geändert werden, wenn sich „A“ ändert (Komplexität).

Jedes Systemmitglied gestaltet das System mit − egal welcher Hierarchiestufe (Redundanz).

Jedes System hat die Funktion a) Selbsterhalt und die Funktion b) Weiterentwicklung − beide Funktionen werden durch das System gegengleich gesteuert.

Dieser Kurs erfüllt diese theoretisch klingenden Worte mit Leben.

Der Inhalt dieses Kurses liegt schwerpunktmäßig in der Gegenüberstellung und dem Vergleich von klassischer Personalentwicklung und systemischer Personalentwicklung. Es geht hierbei nicht um eine kategorisches „entweder-oder“, sondern um die Betrachtung, wo und wie die Ansätze sich u. U. sogar ergänzen. In einem ersten Schritt wird die klassische Personalentwicklung vertieft beleuchtet und ihre „Ansatzpunkte“ im Unternehmen genauer betrachtet. Wo setzt PE an? Wer redet darüber mit wem? Wer ist Auftraggeber, wer ist Auftragnehmer, wer ist Nutzer/Kunde? Was ist das Ziel der klassischen PE? Im nächsten Schritt geht es darum, systematische PE kennenzulernen und zu verstehen, sowie ihre Wurzel in der Gestalt-/Systemtheorie zu begreifen. Welche Gesetzmäßigkeiten liegen der systemischen Personalentwicklung zugrunde? Wer ist hier Beteiligter? Gibt es unbeteiligte Einheiten? Anhand von Beispielen werden die diversen Werkzeugkoffer der systematischen PE operationalisiert. Im Rahmen der Seminararbeit können die Studierenden ausgewählte Themenfelder der systemischen Personalentwicklung sowohl aus Sicht des Mitarbeiters als auch aus der Perspektive des Personalentwicklers bearbeiten.

Der Umgang mit Heterogenität und Diversität ist immer dort ein Thema, wo Menschen mit unterschiedlichem Background zusammenarbeiten und leben – das bedeutet, dass das Thema für fast jede Gruppe relevant ist. Besonders in jüngster Zeit gewinnt die Frage der Inklusion zunehmend an Bedeutung. Im Zuge einer Gleichbehandlung aller Beteiligten wird unter dem Grundgedanken „Bereicherung durch Vielfalt“ Heterogenität als Chance gesehen und bewusst wertgeschätzt. Die positive Gruppenbildung jedes Unternehmens fußt auf einem erfolgreichen Umgang mit der Individualität und Einzigartigkeit jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin.

Solch ein Diversity Management entfaltet dort ihr großes Potential, wo es darum geht, aus dieser Vielfalt ein harmonisches Gruppenklima innerhalb einer Belegschaft zu schaffen, bei dem die einzelnen Mitglieder sich an- und aufgenommen fühlen und ihre Stärken bestmöglich einbringen können. Dabei entstehen oft überraschende Synergieeffekte, welche das produktive Arbeitsklima zusätzlich bereichern.

So wird einerseits die Gleichberechtigung gefördert und andererseits automatisch eine erfolgreiche Wettbewerbsorientierung forciert.

1. Das Menschen- und Gesellschaftsbild hinter der Leitidee des Diversity Managements
   1. Das Menschenbild
   2. Die aktuelle Debatte um Inklusion und Umgang mit Heterogenität
2. Der/Die/Das „Fremde“, das „Eigene“
   1. Stereotype, Rollen und Klischees
   2. Forschungsbefunde zu Diversität und Stereotypen
3. Inklusion als Menschenrecht – Erfassen rechtlicher Hintergründe
   1. Entwicklung der Inklusion im Wandel der Zeit
   2. Aktuelle Situation
4. Begriffsbildung und Praxisbeispiele
   1. Separation
   2. Integration
   3. Inklusion
5. Anforderungen inklusiver Prozesse an Verantwortliche
   1. Führungsebene
   2. Mitarbeiter
   3. Gesellschaftliche Perspektive
6. Rahmenbedingungen eines inklusiven Betriebes
   1. Organisationskultur und -struktur
   2. Hilfsmittel, Unterstützung, etc.
   3. Personale Ressourcen
7. Inklusive Kursplanung
   1. Differenzierung
   2. Lehrmethoden
   3. Offene Kursgestaltung
8. Zusammenarbeit im interdisziplinären Team
   1. Phasen der Gruppenbildung
   2. Teambuilding positiv gestalten
   3. Prozesse und Rollen innerhalb der Gruppe
9. Das gemeinsame Erstellen von Förderplänen
   1. Was ist ein Förderplan?
   2. Rolle des Feedbacks im Förderprozess
   3. Gemeinsame Förderplanerstellung: warum, wer und wie?
10. Informationen zu geeigneten pädagogischen Diagnostik-Instrumenten
    1. Wozu Diagnostik?
    2. Welche Arten der Diagnostik werden in der pädagogischen Praxis angewandt?
    3. Welche Diagnostik-Instrumente sind im inklusiven Kontext geeignet?